3 июня 2022 г.   02:51

Актуальный отчет о ментальности

Система аттестации сотрудников - это инструмент для выполнения предприятием задач.
Чтобы их удовлетворить, и оценщик (руководитель), и оцениваемый (подчиненный) должны хорошо подготовиться к процессу оценки.
Какими еще показателями следует руководствоваться при проведении аттестации сотрудников, а также как мотивировать финансово, представляем примеры польских и немецких компаний..
Задача менеджеров - выявить и определить навыки и таланты сотрудников и спланировать дальнейшие возможности для их развития.
С другой стороны, сотрудники должны переосмыслить свои ожидания, вопросы и планы, связанные с их дальнейшей профессиональной карьерой.
Во время этого процесса обе стороны в равной степени несут ответственность за его ход и последствия.
Здесь нет места преуменьшению или молчанию.
Взаимный честный обмен информацией, в том числе критической или отрицательной, является единственной гарантией долгосрочного успеха и успеха сотрудников и руководителей, а, следовательно, и всего предприятия.
Поэтому очень важно правильно подготовить оценочные встречи со стороны начальника и подчиненного.
Инициатива в этом процессе принадлежит руководителю, который приглашает сотрудника на встречу в удобное для обеих сторон время.
Он обязан предоставить информацию о ходе встречи, а также ответить на все вопросы и сомнения.Подчиненные обязанности начальника должны прилагать все усилия для создания атмосферы открытого и честного общения на протяжении всего процесса оценки Hyundai tucson safety 2022.
Оба описанного энтузиазма по поводу встречи уделяют большое внимание этому аспекту оценки сотрудников, дальнейшему развитию.
Проведение пробной оценки собственных достижений позволит вам сформировать мнение и подготовить аргументы во время встречи с руководителем.
Начальник также должен попытаться оценить сотрудника, оценить выполнение поставленных задач и подготовить примеры поведения, указывающие на прогресс в развитии выбранных компетенций или их встречи.
В начале встречи полезно поговорить о текущих делах компании, особенно если есть новости, о которых сотрудник может не знать, а также другие вопросы, не связанные напрямую с оценкой, чтобы немного снизить напряжение.
что обычно создает оценочная ситуация.
Затем следует спокойно и объективно оценивать выполнение отдельных заданий, используя примеры и ссылаясь на факты.
После оценки сотрудник должен иметь возможность ответить на нее и прокомментировать услышанное.
В случае сомнений, ответы должны быть спокойными, со ссылкой на конкретные аргументы.
То же самое следует делать при оценке достижений сотрудника в улучшении функционирования в области выбранных компетенций.
Здесь может быть полезно сослаться на определение компетенции в описании должности или других документах компании.
Это также место для прояснения любых сомнений относительно понимания конкретных компетенций, а также всего объема задач, для комплексного нужно подготовить элементы формы, необходимой для оценки.
Лист оценки должен содержать словесное описание достигнутой цели и ее оценки.
Важно, чтобы все поля заполненных форм были заполнены.
Сотрудника следует поощрять к выражению своего мнения, в том числе путем включения его в стадию собрания, и - во время ежегодного собрания - определения компетенций, важно хорошо объяснить сотруднику, что мы подразумеваем под 100-процентной реализацией.
поставленной цели или задачи, то есть полное выполнение задачи, и то, что мы понимаем как выполнение не менее 75 процентов.
Поэтому опишите задачу как можно точнее, используя измеримые показатели.
Это позволит избежать в дальнейшем долгих дискуссий и разногласий при оценке задач.
В конце встречи мы заполняем все элементы формы, подводим итоги итоговой оценки выполнения задачи, а также - раз в год - достигнутые результаты в части развития компетенций.
Все формы должны быть подписаны обеими сторонами - оценивающим менеджером и оцениваемым сотрудником.
В случае возникновения разногласий, которые не удалось разрешить во время встречи, сотрудник может отказаться подписывать форму.
В таком случае следует назначить комиссию в составе старшего менеджера (принцип «дедушки») и руководителя отдела кадров для прояснения любых сомнений в этой группе.
Решение апелляционного комитета - нефинансовые льготы.
Очень важным элементом системы стимулирования в обеих описанных организациях являются нефинансовые льготы.
Опыт описанных организаций показывает, что чрезвычайно важный и ценимый сотрудниками элемент dogfish проявляется в следующих формах: стандартный / корпоративный; нестандартный / повышение квалификации; корпоративные обеды соответствуют стандартным потребностям компании и общие потребности развития сотрудников - подготовка и введение в работу, адаптация, расширение содержания работы.
Стандартное / корпоративное обучение - это обучение, проводимое внутренним тренером или специалистом в данной области, обладающим наибольшими знаниями и опытом, или отдельными членами команды.
К ним относятся: вводный семинар, тренинг по продажам, тренинг по знанию продукта, тренинг по аргументации.
Нестандартные тренинги / повышение квалификации соответствуют индивидуальным потребностям развития, передают знания, вызывают интерес и позволяют развивать навыки.
Обучение для повышения квалификации может заключаться в следующем: внутреннее и внешнее обучение специалистов отвечает потребностям компании и в то же время индивидуальным потребностям сотрудника, передает знания, пробуждает интерес, позволяет обмениваться опытом.
Специализированные тренинги - это внешние тренинги: маркетинг для сотрудников отделов продаж, финансы для нефинансов, отраслевые семинары и конференции, а также прочее, вытекающее из потребностей, заявленных заинтересованными сторонами, подтвержденных непосредственно менеджерами или директором отдела.
Преимущества реализации программы развития сотрудников могут быть огромными и значительными для компании.
Благодаря обучению в сочетании с коучингом: улучшение результатов может происходить намного быстрее, мотивация к изменениям - намного сильнее, мотивация к постоянному совершенствованию - очень высокая, каждое последующее обучение - более эффективное, качество работы - все выше и выше, также очень важное преимущество.
для сотрудников есть медицинское обслуживание для всех сотрудников обеих организаций.
Все сотрудники обслуживаются стандартной круглосуточной горячей линией медицинского обслуживания.
Компании субсидируют обеды для сотрудников (привозимые сторонней компанией и обслуживаемые в столовой компании).
Для сотрудников также приобретаются билеты в бассейн и возвращаются до 70%.
(не более 100 злотых) стоимость билетов в тренажерный зал или на аэробику.
Работающие лица также могут подать заявку на финансирование дальнейшего обучения.
Компания может принять решение об инвестировании в сотрудника и возмещении затрат на его обучение на основании заявления, поданного руководителем.
Сотрудникам обеих компаний также предлагается внутренняя система закупок, которая позволяет сотрудникам приобретать продукцию компании с командой из 30%.
Представленная выше система мотивации сотрудников в польской компании содержит очень интересное решение.
Компания решила ввести командный бонус, он направлен на поддержку реализации политики компании Total Customer (с упором на внешнего клиента, но также и на внутреннего клиента).
Ориентация на клиента была определена в этой компании как постоянное стремление к наилучшему возможному внешнему обслуживанию клиентов и сосредоточение усилий всех сотрудников на этой цели, в том числе за счет большего внимания к внутреннему клиенту, который является звеном в процессах компании.
нацелены на привлечение и удержание внешних клиентов.
Это, несомненно, требует внимания к качеству индивидуального и командного сотрудничества, что и служит инструментом командного бонуса, используемым в процессе оценки командного сотрудничества, - это Очки сотрудничества, распределяемые между командами, взаимодействующими друг с другом в рамках процессов, реализованных на предприятии ( см.
ход аттестации на стр.
73).
Гарантия правильности Для того, чтобы гарантировать правильность процесса оценки Командного бонуса, была назначена Группа общественного доверия (Арбитражный совет) - три человека (из числа сотрудников), выбранные сотрудниками.
В его задачи и функции входят: контроль правильности протекания отдельных этапов процесса, правильности разделения бонусов на отдельные команды в соответствии с принципом интенсивности сотрудничества (а не, например, взаимной симпатии), составляя апелляционный орган в случае спора и значительных разногласий в отношении оценки между командами, принимая решения об изменениях и модификациях в ходе процесса, решения Команды относительно споров являются окончательными и неоспоримыми.
ПРИМЕЧАНИЕ.
Определение бизнес-задач - чрезвычайно важный и ответственный элемент работы каждого менеджера.
Важно, чтобы задачи были четко определены, реалистичны и адаптированы к текущим возможностям сотрудника, хорошо поняты и приняты, измеряемы и рассчитаны по времени, то есть они соответствуют принципу SMART (конкретный, измеримый, согласованный, реалистичный, связанный со временем).
Только четко определенные задачи дают возможность их надлежащего выполнения, и последующие объективные оценщики и оценщики обязуются: 1.
Подготовьтесь к оценке / самооценке.
2.
Заблаговременно договоритесь о времени и месте встречи.
3.
Выделите достаточно времени для участия в собрании (примерно 1,5–2 часа).
4.
Убедитесь, что нет факторов, мешающих проведению оценочного собеседования (другие люди входят в комнату, телефоны и так далее).
5.
Прислушиваться к другой стороне и реагировать на ее мнение.
6.
Открытость по отношению к мнению другой стороны - в соответствии с принципом «Я тоже могу ошибаться».
7.
Обоснуйте все свои мнения и суждения.
8.
При обосновании своего мнения, ссылаясь на факты, поведение и их последствия, а не на собственные мысли или эмоции.
9.
Обосновывая свое мнение, они ссылаются только на факты, поддающиеся проверке, то есть те, которые известны другой стороне, или те, которые могут быть подтверждены на основе документации, касающейся оцениваемого лица.
10.
Оценка / самооценка уровня компетентности на основе идентифицированного поведения и действий оцениваемого / собственного лица, а не размышлений о его / ее личности, характере или темпераменте.
11.
Составление протокола о несовместимости оценки компетенций только в случае значительного расхождения (более 1 балла) между оценкой и самооценкой данной компетенции и невозможно достичь согласия, несмотря на добрую волю обеих сторон.
.
Если есть различия между оценкой и самооценкой в ??показателях компетенций, но они не вызывают существенной разницы в оценке «всей» компетенции, то должность руководителя следует считать обязательной и Отчет о несовместимости оценки компетенций готовить не следует.
12.
Формулирование конструктивных выводов, определяющих действия, полезные для развития компетенций оцениваемого лица - определение ожиданий относительно того, что оцениваемый / оцениваемый человек может делать в будущем, а не того, что будет происходить.
13.
Обеспечение спокойной и дружеской атмосферы на встрече и обеспечение того, чтобы результаты оценочного собеседования приносили пользу обеим процедурам оценки.
Подробный процесс оценки сотрудничества команды состоит из следующих этапов: Этап I - Разделение на команды, то есть отделы компании В начале процесса мы выделяем функциональные команды, взаимодействующие друг с другом в процессах, выполняемых предприятием II - Критерии оценки сотрудничества Были определены следующие критерии оценки взаимодействия команд - компетенции: ? обладает соответствующими знаниями, имеет соответствующий опыт, ? конструктивность / самоконтроль / поиск решений, ? эффективность, ? К творчеству относятся следующие компетенции: коммуникация, своевременность, качество (каждая из них дополнена индикаторами, позволяющими измерить уровень индивидуальных компетенций) III - Подготовка и распределение Очков сотрудничества между отдельными командами В начале периода оценки ( отчетный год), назначенные команды собираются на встречи в своих группах, чтобы разделить свои собственные точки сотрудничества между сотрудничающими командами.
Основой для разделения является интенсивность сотрудничества, т.
Е.
Пул из 100 баллов делится таким образом, что наибольшее количество ваучеров достается командам, с которыми наиболее часто происходит сотрудничество.
IV - Мониторинг качества командного сотрудничества Качество сотрудничества оценивается в рамках команды каждый квартал.
Бонус за командное сотрудничество рассчитывается и выплачивается в конце года.
Каждый квартал команды проводят субоценки и выдают предупреждения о тех действиях и процессах, которые являются неудовлетворительными и подпадают под критическое значение V.
В конце года оценивается взаимодействие команды.
Его следует проводить одновременно для всех команд (например, во время совместного собрания всех сотрудников компании), чтобы свести к минимуму возможность общения и установления оценок между командами, обратной связи каждой команды, количества баллов из исходного пула 100 переводится в размер полученного командного бонуса.